Как было:

Доля компании в своей категории составляла всего 1%. Продавалось исключительно сырье. От категории к категории показатели объемов продаж и количества клиентов постоянно варьировались, а сама компания находилась на вторых-третьих ролях в сегменте.

​

Как стало:

Доля компании на рынке по одной из категорий выросла с 1% до 10%. Стратегия изменилась: вместо продажи сырья компания перешла к продаже комплексного сервиса по обеспечению максимальной производительности оборудования клиента. В этот сервис были включены: доставка, поставка сырья с заданными параметрами, консультации по настройке оборудования, а также логистика хранения. Маркетинговые инструменты были перенастроены под идеологию «каждый клиент — уникальный сегмент». Это обеспечило кратный рост продаж и вывело компанию на доминирующие позиции в своих категориях.

** Позиции на рынке удалось удержать даже в условиях жесткого демпинга. Когда на рынок вышел такой нефтехимический гигант, как «Сибур», и попытался составить конкуренцию, снизив цены до минимума на 3 года вперед, компания выстояла. За счет того, что продавалось не просто сырье, а готовое ценностное предложение, клиенты отказались переходить к конкуренту, несмотря на его низкие цены.